Tato stránka používá Cookies. Informace o Cookies.
 
PRO MOBIL
PRO MOBIL
KLASICKY
KLASICKY


Trendy

Kvůli nezvládnutým projektům firmy každý rok vyhodí oknem tři čtvrtě bilionu dolarů

Nástroje pro řízení portfolií projektů (PPM) jsou spojencem ve snaze dosáhnout vyšší účelnosti vynaložených zdrojů. Benefity, které přináší jejich úspěšná implementace, nelze rozporovat.

Každý projekt ve svém zakládacím dokumentu deklaruje své budoucí přínosy, jež bývají sledovány, a společnosti, které trhu nabízejí nástroje PPM, taktéž uvádějí ve svých studiích řadu atraktivních tvrzení prokazujících návratnost těchto nástrojů. Kdo by nechtěl ušetřit devadesát hodin měsíčně na práci každého projektového administrátora? Kdo by odolal zvýšení výnosu projektů o 3 % pouze díky včasnému rozhodování? Nedávná analýza EY z této oblasti totiž podtrhuje, že téměř tři čtvrtě bilionu dolarů firemních rozpočtů přijde vniveč každý rok kvůli nezvládnutým projektům, a dokonce 17 % IT projektů vykazuje takové nedostatky, že ohrožují existenci společnosti samotné.

 

Otázka PPM nástroje a jeho efektivity tkví ve dvou aspektech. První zohledňuje, zda pomocí nástroje efektivně řídíme projekty a portfolia jemu svěřená. Hledisko druhé pak nesleduje jednotlivé projekty, respektive jejich portfolia, ale zaměřuje se – sebestředně – na samotný nástroj a metodu jeho užití.


Řiďte projekty efektivně prostřednictvím nástrojů PPM


Projekty, jako dynamické entity, nutně potřebují reagovat na změny a posuny v závislostech. Včasný přístup k informaci, která je aktuální a pravdivá – ne pouhým zadostiučiněním diktovanému KPI – bývá klíčovým faktorem směřování. Metodiky a standardy tuto situaci nezlepší. Každý projekt je nutné řídit s ohledem na cíle, které jsme si pro projekty obecně vytyčili. Cílem projektu může být dodávka pro strategického zákazníka. Ale zbavuje toto daný projekt nutnosti reportovat stav v běžných lhůtách?


Nároky kladené na projekty teoreticky i prakticky rostou. Je však politováníhodné, že harmonizace a standardizace projektové kultury narážejí právě na argumenty jedinečnosti, vlastních pravidel a obecné vůle projektů se vyčlenit z ekosystému společnosti.


Všechny projekty jsou si podobné


Projekty nemohou být jedinečné. Projekty jsou posuzovány v kontextu okolních projektů. A jako takové si mohou pouze v minimální míře klást podmínky na vlastní metriky. Nicméně vedení společností, a projektové kanceláře nevyjímaje, nemohou slepě následovat pravidla, která prohlašují, že primárním beneficientem PPM jsou společnosti a v řadě až poslední jsou jimi manažeři projektů nebo projektové týmy.


Je s podivem, že nástroje PPM bývají pořízeny jako „business case“, ale v průběhu jejich životního cyklu je pramálo z nich hodnoceno s ohledem na průběžné dosahování jejich účelu. Nástroje PPM jsou místem, kde lze dohledat, zda ten, kdo strategii stanovuje, ji také prosazuje. Nástroje PPM společnosti nakoupí, protože očekávají benefit. Pokud se však nestane součástí prioritizace projektového portfolia, PPM selže.

 

Implementace PPM selhávají – nedosahují kýžené efektivity – z většiny proto, že se společnostem nepodařilo dosáhnout potřebné rovnováhy mezi tím, co přináší benefit běžnému uživateli (diktát bez motivace dlouhodobě nezafunguje), a současně tím, co vedení společnosti bytostně potřebuje pro rozhodování na základě konzistentních a aktuálních informací. Prioritizace projektů bez těchto dvou kvalit (konzistence a aktuálnost) bude jen cvičením vlastního tušení reality.

 

PPM

 

Implementace PPM nemusí selhávat. PPM potřebuje sledovat svůj cíl a průběžně utvrzovat společnost, že dosahuje kýženého. PPM musí aktivně pracovat se svými uživateli, reagovat na jejich potřeby. Potřeby, které vedou k dosažení cílů projektů, projektových portfolií i PPM samotného. Investice do PPM však není jednorázovým všelékem. Je zapotřebí soustavně sledovat a optimalizovat chování systému a uživatelů v něm. Průběžná kontrola informací v PPM, odpovídající na otázky „Můžeme tomuto věřit? Nepožíváme PPM jen jako nutné zlo bez přidané hodnoty?“, se musí stát součástí rutiny vlastníka takového nástroje. Jen málo z těch, kteří do PPM investovali, je ochotných pojmenovat cíl takového nástroje. Co potřebujeme? Zrychlit projekty? Zkrátit dobu rozhodování? Minimalizovat odchylky proti schválenému plánu? Zlepšit situaci, kdy projektový manažer musí pro řízení svého projektu používat desítky různých aplikací a neustále kopírovat informace z jedné do druhé? A když už jsme si tyto cíle označili, vytyčili a oznámili světu – držíme se jich? Mnohokrát jsme byli svědky, kdy prvotní záměr „zrychlit rozhodování“ ztroskotal na implementaci samotné, jelikož proces diktuje, že krok musí být schvalován kaskádou rolí v nemožně komplikované sérii podmínek a podob.


Pravidelná kontrola dosahování cílů je základ


Je zapotřebí soustavně měřit a dohlížet na to, že projekty, projektová portfolia, role v PPM vedené i PPM samotné plní cíle, které jsme si vytyčili.


Pokud budeme tímto způsobem soustavně přistupovat k implementaci a provozu PPM, je podle studie Aberdeen Group možné očekávat až 38% zvýšení pravděpodobnosti, že projekty nepřesáhnou rozpočet, a 44% zvýšení pravděpodobnosti, že projekt nepřesáhne časový rámec. Implementace PPM je vskutku business case.

 

Jiří Prokeš, EYJiří Prokeš
Jiří Prokeš se posledních patnáct let věnoval implementacím a provozování desítek systémů project portfolio managementu v různých sektorech po celé Evropě.
V současné době pracuje jako senior manager pro EY v Praze.

autor Jiří Prokeš, EY


Mobilní verze našich dalších titulů

 
 
Nahoru
 
Nahoru
 
© IDG Czech Republic, a.s.
 
*